Xác định đúng thách thức và các yêu cầu đối với người lãnh đạo cấp chiến lược
Sự nhìn nhận đúng tính chất các thách thức từ môi trường thực tế có vai trò quan trọng hàng đầu, là khởi điểm để từ đó xác lập thứ tự ưu tiên trong giải quyết các thách thức cũng như sự tương tác, mối liên hệ hữu cơ trong quá trình giải quyết. Do vậy, vấn đề về nhận diện các thách thức, đặc biệt là các tính chất mới của chúng là vấn đề cơ bản trong lãnh đạo chiến lược. Các nhận thức về tính chất thách thức khác nhau sẽ đưa đến các chiến lược khác nhau, thậm chí đối ngược nhau. Đương nhiên, các trọng tâm cho hoàn thiện tư duy cũng khác nhau. Do môi trường lãnh đạo (nhận thức, giá trị, thói quen... của con người và của xã hội) thay đổi nên tính chất các thách thức thay đổi. Từ đó, tư duy lãnh đạo phải thay đổi, cách thức và trọng tâm trong lãnh đạo cũng thay đổi.
Các thách thức lãnh đạo chiến lược hiện nay có những đặc tính cơ bản sau(1): 1- Tính bất định cao trong mọi khía cạnh: Rất khó xác định được bản chất của thách thức nằm ở đâu. Sẽ có nhiều cách giải thích cạnh tranh nhau, nhiều chuỗi quan hệ nhân quả, và liên quan đến nhiều hệ thống, tổ chức và cấp độ khác nhau. 2- Tính mới: Không có quy trình và thủ tục tương tự để giải quyết. Mỗi thách thức đều có tính duy nhất, và vì vậy khó có thể mô phỏng các kinh nghiệm sẵn có. Ngoài ra, do sự liên quan rộng lớn cả theo chiều ngang (phạm vi, lĩnh vực) và chiều dọc (các cấp độ địa phương, quốc gia, quốc tế), nên các phương án giải quyết là vô hạn, hay đúng hơn là khó có cách giải quyết tối ưu, vì các thông tin, tri thức hiện có luôn là không đủ cho các giải pháp. Người lãnh đạo lúc đó không phải là người đưa ra các “giải pháp đúng đắn”, không phải là người áp đặt các giải pháp, giữ gìn sự kỷ luật và nghiêm ngặt trong thực thi mà phải là người tổ chức sự nghiên cứu và học hỏi, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và đổi mới để ứng phó với các diễn tiến mới. 3- Tính tương tác cao: trong đời sống chính trị xã hội, một bức tranh đả kích tôn giáo tại một thành phố hẻo lánh, yên bình, trong một bối cảnh quốc tế nhất định, có thể dẫn tới các cuộc “ăn miếng trả miếng” giữa các quốc gia, dân tộc, và thậm chí dẫn tới nguy cơ chiến tranh khốc liệt trên thế giới theo các cách thức phi truyền thống. Sự tương tác cao như vậy đôi khi dẫn đến việc “giải quyết” thách thức lại chỉ tạo ra các thách thức mới có thể bội phần khó khăn hơn. Mặt khác, chính điều đó lại tạo ra các cơ hội lãnh đạo, một cục diện mới...
Chính các đặc tính trên tạo nên các thách thức đối với lãnh đạo nói chung và lãnh đạo cấp chiến lược nói riêng, đòi hỏi các lãnh đạo cấp chiến lược phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản:
Thứ nhất, lãnh đạo cấp chiến lược cần tập trung vào các yếu tố cốt lõi, các quá trình lớn. Để xác định được các yếu tố này đòi hỏi nắm bắt cục diện chiến lược, nắm bắt đại cục về “thế” và “lực”, hình dung rõ “bàn cờ lớn” và các hành vi chiến lược của các đối thủ, có tính dài hạn và cốt lõi, ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống. Từ đó, yêu cầu đối với lãnh đạo chiến lược là cần có tư duy sáng tạo, đi cùng và vượt lên tư duy thông thường, giúp trau dồi và hoàn thiện khả năng nhìn nhận, nắm bắt các yếu tố cốt lõi, các liên hệ bản chất của các thách thức. Đây là các yêu cầu về đổi mới tư duy.
Thứ hai, lãnh đạo cấp chiến lược có quy mô lãnh đạo rộng và toàn diện, do vậy không thể lãnh đạo trực tiếp mà đòi hỏi sự lãnh đạo gián tiếp, thông qua cán bộ lãnh đạo cấp dưới cũng như huy động sự ủng hộ chính trị của các cá nhân, nhóm và tổ chức rộng rãi (tức các bên liên quan) một cách hiệu quả, trên cơ sở bảo đảm sự đoàn kết và cộng tác tự nguyện. Đây là các yêu cầu về lãnh đạo nhóm, đặc biệt là các nhóm tinh hoa, ưu tú.
Thứ ba, lãnh đạo cấp chiến lược tập trung vào việc hoạch định đường lối, chính sách lớn, chứ không chỉ là lập kế hoạch, do vậy đòi hỏi tầm nhìn và dự báo chiến lược một cách sáng tạo, có cơ sở khả thi, thu hút được sự ủng hộ và cảm hứng rộng rãi trong xã hội.
Thứ tư, lãnh đạo cấp chiến lược phải đối diện với các vấn đề mới, chưa rõ, do vậy, đòi hỏi phải tổ chức, kiến tạo và chia sẻ tri thức trong toàn hệ thống. Đây là các yêu cầu về lãnh đạo sự học tập liên tục.
Thứ năm, lãnh đạo cấp chiến lược đòi hỏi phải ứng xử với các bất định và thay đổi nhanh chóng của môi trường, do vậy, đòi hỏi sự nhạy bén chiến lược - khả năng nhận định đúng các thời điểm chiến lược và có chỉ đạo chiến lược sáng suốt trong những thời điểm đó. Đây là các yêu cầu về nhạy bén và nắm bắt thời cơ chiến lược.
Thứ sáu, lãnh đạo cấp chiến lược luôn có tính dài hạn và do vậy đòi hỏi phải tạo dựng cả các thể chế, con người và thậm chí tạo dựng các nét văn hóa và truyền thống mới để duy trì và củng cố các thành quả, giữ được hướng đi chiến lược nhất quán lâu dài. Đây là các yêu cầu về duy trì tính bền vững xuyên suốt các thế hệ lãnh đạo.
Rõ ràng các yêu cầu này là rất cao và đội ngũ cán bộ cấp chiến lược vẫn luôn cần được đào tạo, bồi dưỡng và phải bằng nhiều hình thức khác nhau. Ví dụ như yêu cầu về nhạy bén và sáng suốt nắm bắt thời cơ chiến lược, thì không thể chỉ học từ sách mà chủ yếu phải là quá trình trải nghiệm thực tế với sự dẫn dắt, nâng đỡ, rèn luyện của các thế hệ lãnh đạo trước đó. Tức là hình thức đào tạo, bồi dưỡng theo kiểu “truyền nghề” nhiều hơn là “dạy nghề”.
Nâng cao năng lực tư duy hệ thống và tính sáng tạo
Tư duy hệ thống khác biệt với tư duy khoa học ở điểm quan trọng nhất là tư duy khoa học nhấn mạnh sự tối ưu của kết quả (bao hàm cả sự chính xác, khả kiểm và khách quan), trong khi tư duy hệ thống nhấn mạnh sự tối ưu của quá trình đi đến kết quả. Nói cách khác, “sự tốt nhất trong điều kiện cho phép”, đặc biệt là điều kiện mà khoa học xã hội cũng không thể biết chắc được kết quả đó đã là tối ưu hay chưa. Cụ thể hơn, lãnh đạo cấp chiến lược sẽ phải đối diện với việc phải đưa ra các quyết định, ngay cả khi chưa có đủ cơ sở chắc chắn, và vì vậy, quyết định đó là một sự kết hợp của “chấp nhận được về lý lẽ” của hiện tại với “khả năng học hỏi, điều chỉnh hoàn thiện thêm” của tương lai khi có thêm tri thức, dữ liệu và các nguồn lực. Đặc biệt là khi có thêm các thông tin về các phản hồi của hệ thống, như các phản ứng bên trong hệ thống chính trị cũng như của xã hội và quốc tế. Sự không cầu toàn ở đây được hiểu là không cầu toàn sự tối ưu ngay lập tức, nhưng cần có sự cầu toàn về khả năng điều chỉnh, học hỏi đi đến sự tối ưu.
Các thách thức mới với các tính chất mới được xác định đòi hỏi cán bộ cấp chiến lược phải có tư duy hệ thống và là tư duy hệ thống động. Về căn bản, đó là nắm vững tổng thể (hệ thống), đồng thời có sự tương tác phức hợp, có những điều chỉnh, thích nghi tức thời - tức tư duy hệ thống động - coi đối tượng lãnh đạo như các hệ thống phức hợp tự thích nghi.
Tư duy hệ thống động đòi hỏi phải được học, thực hành, trải nghiệm và cả thử nghiệm có kiểm soát.
Lãnh đạo có đối tượng chính là con người, các tổ chức và nhóm xã hội. Các thực thể này đều là các hệ thống đa trí tuệ, có chủ định và do vậy có khả năng tự tổ chức, tự thích nghi không những để bảo toàn trật tự mà còn phát triển một cách có chủ đích. Chúng là các hệ thống động, là các hệ thống phức hợp tự thích nghi (CAS - Complex Adaptive Systems). Đối tượng này đòi hỏi lãnh đạo chiến lược phải có cách thức tư duy cần thiết để ứng phó. Có thể khái lược 5 nguyên lý căn bản cấu thành cách thức tư duy như sau(2).
Thứ nhất, nguyên lý về tính mở. Mọi hệ thống chỉ có thể hiểu trong thời điểm và không gian cụ thể. Nói cách khác, khi nhận thức về hệ thống cần phải được nhìn nhận như một hệ thống sống trong một môi trường cụ thể, thì người lãnh đạo khi đưa ra quyết định bắt buộc phải tính đến tình thế cụ thể.
Thứ hai, nguyên lý về tính chủ định. Tính chủ định hàm ý về sự lựa chọn. Một lựa chọn luôn là kết quả tương tác của 3 yếu tố: lý trí, cảm xúc và văn hóa. Lý trí liên quan chặt chẽ tới cái đúng, cảm xúc liên quan tới cái đẹp, văn hóa liên quan đến các giá trị đạo đức. Khi còn thiếu các cơ sở về lý trí thì chính các giá trị văn hóa sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn. Nói cách khác, trong tầng sâu nhất, tính chủ định sẽ được dẫn dắt bởi các giá trị văn hóa.
Để làm rõ hàm ý này cần phân biệt 3 loại hệ thống: hệ thống duy trì trạng thái, hệ thống tìm mục tiêu và hệ thống có chủ định. Hệ thống duy trì trạng thái có đặc điểm là có khả năng phản ứng (thụ động) với các biến đổi của môi trường để duy trì trạng thái theo một cách thức định sẵn. Hệ thống loại này không có khả năng học tập để thay đổi cách phản ứng. Hệ thống tìm mục tiêu có thể lựa chọn phương tiện, cách thức đáp ứng (chủ động) lại các biến đổi của môi trường sao cho đạt được mục tiêu định sẵn. Hệ thống loại này bao hàm khả năng duy trì trạng thái, ngoài ra còn có khả năng thích ứng, học tập theo thời gian để cải thiện hiệu quả việc đạt mục tiêu. Hệ thống có chủ định bao gồm các khả năng của cả 2 hệ thống trên, và hơn thế, nó có thể thay đổi mục tiêu. Hệ thống loại này không chỉ học tập, thích ứng mà còn có khả năng sáng tạo. Tính chủ động hàm ý là hệ thống có khả năng lựa chọn hành động, tức có ý chí và có cả tri thức để đưa tới sự thay đổi trạng thái.
Thứ ba, nguyên lý về tính đa chiều. Cách tiếp cận hệ thống vượt lên cách thức phân biệt nhị nguyên truyền thống thành các mặt đối lập (tốt - xấu, trắng - đen). Các quan hệ nhị nguyên truyền thống có thể chuyển từ đối lập thành sự bổ sung khi biểu diễn trong quan hệ đa chiều. Cũng như không thể chỉ đánh giá phong cách lãnh đạo theo cách phân thành dân chủ - độc đoán, vì khi bổ sung thêm chiều cạnh hiệu quả - không hiệu quả chúng ta có thể thấy rõ hơn tính bổ sung của 2 phong cách này, và do vậy, phong cách dân chủ hay độc đoán đều có thể là tốt trong các điều kiện khác nhau.
Tính đa chiều cũng hàm ý rằng hệ thống có thể có nhiều cấu trúc, có nhiều chức năng và có nhiều quá trình (trong hoạt động, điều hành) đều có hiệu quả. Và như vậy, tư duy này vượt lên tư duy cổ điển rằng một hệ thống chỉ có thể có một mô hình lý tưởng (đơn cấu trúc) với một chức năng và một quá trình vận hành. Điều này có ảnh hưởng sâu xa tới cách thức nhìn nhận lãnh đạo trong xã hội hiện đại, nó thách thức cách thức tư duy có từ ngàn đời nay rằng có một mẫu hình lý tưởng, tối ưu cho con đường phát triển của xã hội. Với cách nhìn nhận này, không có MỘT mô hình duy nhất, mà có nhiều con đường, cách thức tổ chức.
Thứ tư, nguyên lý về tính hợp trội. Tính hợp trội là một đặc tính quan trọng trong tiếp cận hệ thống. Hợp trội là biểu hiện của hệ thống động, là tính hợp trội của tất cả con người đó, từ cơ thể, tư duy, tình cảm... Tính chất đó cũng có thể mất đi trong khoảnh khắc cho dù mọi tính chất của các bộ phận hợp thành còn nguyên. Nguyên tắc nhận thức này có thể được coi là đặc biệt quan trọng cho người lãnh đạo hiện đại.
Thứ năm, nguyên lý về tính phản trực cảm. Còn được gọi là nguyên lý về tính phi tuyến. Tính phi tuyến là những quan hệ không có sự phụ thuộc đều đặn giữa các thay đổi của nguyên nhân và của hệ quả, và do vậy khiến các hành động, dù có vẻ rất hợp lý, lại dẫn đến kết quả không mong đợi.
Tính phản trực cảm và các hậu quả phi tuyến có hàm ý quan trọng cho lãnh đạo trong thế giới hiện đại với các tương tác nhanh và rộng. Một thông tin, thậm chí chưa được kiểm chứng, có thể trong thời gian rất ngắn dẫn tới các biến đổi lớn, thậm chí có thể hủy hoại cả một hệ thống như chúng ta đã chứng kiến trong hệ thống ngân hàng, hay trong các thị trường tài chính, chứng khoán trong những năm gần đây.
Việc nhận thức được các yếu tố cơ bản trên, cũng như các tri thức khác cần thiết cho tư duy rất cần có trong các chương trình học tập chính quy.
Việc cải thiện tư duy hệ thống cần đặt trọng tâm vào cải thiện kỹ năng nắm bắt, lý giải, các vòng lặp (phản hồi) và tính tự thích nghi (tức các khả năng đổi mới, sáng tạo) của hệ thống. Từ đó, có các hành động chiến lược để kiến tạo một trật tự, cục diện mới. Đây chính là phần quan trọng nhất, vì lãnh đạo xét đến cùng chính là hành độngtrong các tình huống hiện thực luôn biến đổi hay trong các cảnh huống cụ thể, duy nhất, đòi hỏi cán bộ lãnh đạo cấp chiến lược phải có khả năng sáng tạo, tức là có các quyết định và hành động mới và khả năng điều chỉnh hoạt động đó phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Trong hành động, người lãnh đạo sẽ thể hiện một cách tích hợp mọi yếu tố, từ tư duy đến giá trị và phẩm chất cá nhân. Đây là phần thực hành của tư duy hệ thống, còn có thể coi là phần bồi đắp nghệ thuật lãnh đạo, là các tri thức ẩn (chỉ người đó có, rất khó hiển ngôn) cần được chính cá nhân người lãnh đạo tự học hỏi, bồi đắp và tôi luyện./.
----------------------------------------------
(1) Rittel, H., & Webber: ‘Dilemmas in a general theory of planning’. Policy Sciences, 4, M, 1973, tr. 155 - 169
(2) Xem Gharajedaghi J: Tư duy hệ thống: Quản lý hỗn độn và phức hợp - Một cơ sở cho thiết kế kiến trúc kinh doanh (Chu Tiến Ánh dịch), Nxb. Khoa học xã hội, Hà Nội, 2005
