Thế giới hóa là một thuật ngữ rất hợp mốt hiện nay trong ngôn từ và trong những ấn phẩm về thế giới kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp trên thế giới, nó có nghĩa như thế nào? Đối với những người làm công của các doanh nghiệp ấy, thế giới hóa là gì? Câu trả lời phụ thuộc vào mức độ quốc tế hóa của mỗi doanh nghiệp và kinh nghiệm nó thu được. Sẽ là không chuẩn xác và quá đơn giản khi xếp tất cả các doanh nghiệp thành hai loại: quốc gia, quốc tế và khuyên chúng thế giới hóa càng nhanh càng tốt. Thực ra, người ta sẽ thấy phải phân biệt bốn giai đoạn quốc tế hóa, mỗi giai đoạn có những nội hàm riêng đối với sự quản lý những khác biệt văn hóa. Do năng lực của các doanh nghiệp đạt tới mục tiêu của chúng gắn liền với năng lực của người làm công, người ta đã nêu rõ những yêu cầu của thế giới hóa về con người. Cuối cùng, bằng việc nghiên cứu kinh nghiệm mà các doanh nghiệp quốc tế hàng đầu đã trải qua, người ta đưa ra khuyến cáo cho một chính sách nhân sự.

Bốn mức độ quốc tế hóa

Nancy Adler, giáo sư Trường đại học McGill ở Canada, phân biệt bốn loại doanh nghiệp theo mức độ quốc tế hóa của chúng (1).

Các doanh nghiệp quốc gia nhằm vào các thị trường nội địa, nhưng cũng xuất khẩu sản phẩm sang các nước khác. Chúng có xu hướng tập trung hóa tổ chức xung quanh những khả năng riêng của mình. Giá trị của chúng là những giá trị của nước gốc gác và chờ đợi khách hàng bên ngoài thích nghi với chúng.

Các doanh nghiệp đa quốc gia hoạt động ở nhiều nước khác nhau bằng cách sản xuất và bán những sản phẩm ở đó, đáp ứng yêu cầu địa phương. Mỗi thị trường ấy do phải được quản lý tách rời nhau nên loại doanh nghiệp này hoạt động tương đối phi tập trung. Ở trung tâm, việc quản lý những công việc quốc tế được giao cho một nhóm riêng biệt. Những doanh nghiệp này phải thật nhạy cảm với những khác biệt văn hóa, vì chúng phải xử lý mỗi thị trường tách riêng.

Các doanh nghiệp xuyên quốc gia hay thế giới coi thế giới là một thị trường lớn để truyền bá những ý tưởng của chúng, để sản xuất và phân phối những sản phẩm và dịch vụ. Mục tiêu của chúng là đạt tới sự sát hợp với đại chúng, vừa lắng nghe những nhu cầu địa phương hay vùng riêng biệt, lại vừa là mũi nhọn của những nguồn lực và của sản xuất ở trình độ quốc tế. Châm ngôn kép của nó là nghĩ địa phương, làm thế giới; nghĩ thế giới, làm địa phương. Sự bó buộc về cấu trúc thật phức hợp. Các thẩm quyền được phân bố trên toàn thế giới hơn là tập trung vào trung tâm (như trong giai đoạn đa quốc gia), và phải được phối hợp vì những mục đích hiệp đồng hơn là được quản lý tách riêng ra (như trong giai đoạn quốc gia). Sự nhạy cảm với những khác biệt văn hóa là cái cốt yếu đối với những doanh nghiệp thuộc loại này.

Kenichi Ohmae, chủ tịch doanh nghiệp tư vấn Mc Kinsey ở Nhật Bản, sử dụng một sự phân loại tương tự và minh họa nó bằng những ví dụ (2). Ông lấy trường hợp Mulberry, một doanh nghiệp cắt lẻ áo quần và phụ tùng theo kiểu Anh, làm ví dụ về một công ty quốc gia hướng về xuất khẩu và dần dần bắt đầu lập ra các chi nhánh ở nước ngoài để thiết lập một hệ thống phân phối quốc tế. Nhà sản xuất đồ Jeans Levis Strauss là trường hợp một công ty đã phát triển những hoạt động quốc tế theo lối sản xuất ở nước ngoài nhưng vẫn thực hiện một sự kiểm soát tập trung hóa mạnh mẽ và giữ cho trung tâm những chức năng khác ngoài sản xuất và phân phối. K.Ohmae đã tạo ra thuật ngữ insiderization (tương đương với từ internisation - hướng nội hóa - trong tiếng Pháp) để mô tả cách làm của các công ty như Glaxo hay Motorola đã thiết lập những đơn vị tự chủ ở nước ngoài nhằm đáp ứng những nhu cầu địa phương. Cuối cùng, K.Ohmae coi Sony, công ty đa quốc gia của Nhật, là ví dụ điển hình về công ty thế giới. Royal Dutch Shell, Unilever và ABB (Asia Brown Boveri) thường được những nhà quan sát khác dẫn ra như những mô hình doanh nghiệp thế giới cố tạo ra những liên hệ hiệp đồng giữa các chiến lược và các cấu trúc thế giới và địa phương.

Sẽ là sai lầm nếu coi các loại mô tả trên đây biến thành những mô hình phải noi theo. Ảnh hưởng của một số người như Christopher Barlett và Sumantra Ghoshal đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp làm cho người ta tưởng rằng, đối với mọi công ty quốc tế mong muốn trở thành xuyên quốc gia, sự phân loại ấy là đúng về đường lối. Thật ra, lợi ích của cách phân loại này là ở chức năng công cụ chuẩn đoán nhiều hơn. Nó giúp cho các doanh nghiệp hoạch định chiến lược của chúng và nhận ra những biến đổi cấu trúc và văn hóa cần thiết. Phần lớn những biến đổi này là quan trọng nhưng lại khó thực hiện.

Chẳng hạn, chúng tôi đã tiến hành điều tra bên trong một doanh nghiệp hàng đầu của Pháp về những căng thẳng giữa trung tâm và các chi nhánh ở nước ngoài. Công ty đa quốc gia điển hình này đã thực hiện sự bành trướng quốc tế của nó bằng hai cách: thiết lập các chi nhánh mới và mua các doanh nghiệp địa phương ở các nước khác nhau. Nó rất giỏi thâm nhập các nước mới và quản lý những cơ sở của nó tách riêng nhau. Nhưng vì mục đích thực hiện những sự tiết kiệm lớn, nên từ ít lâu nay, nó cố gắng tập trung hóa nhiều trách nhiệm và khả năng quyết định vào những giám đốc quốc gia có năng lực đang nắm giữ cho đến lúc đó. Những người lãnh đạo và nhân viên của chúng sợ rằng nhu cầu địa phương từ nay sẽ không được hiểu cũng như không được thỏa mãn. Ở trung tâm, những người lãnh đạo thế giới lấy làm khó chịu nhìn thấy những chi nhánh ở nước ngoài ấy đòi hỏi người ta thừa nhận những khác biệt của chúng, vì mỗi chi nhánh xuất hiện như một ngoại lệ rắc rối đối với thông lệ. Vấn đề là thông lệ ấy được những người lãnh đạo Pháp định ra trên cơ sở thị trường Pháp. Thật khó dự đoán xem công ty có thành công với những cấu trúc mới ấy giống như với những cấu trúc cũ hay không.

Ngược lại, một doanh nghiệp quốc tế Đức, mà chúng tôi đã làm việc với nó, dường như đang thực hiện thành công sự chuyển tiếp từ đa quốc gia sang xuyên quốc gia bằng cách đem lại những khả năng cân nhắc về các quyết định cho những người lãnh đạo của nó ở nước ngoài. Cuối những năm 80 TK XX, công ty này trải qua nhiều tình huống, trong đó những người lãnh đạo ở nước ngoài công khai bác bỏ những chính sách của trung tâm hoặc không áp dụng chúng. Lúc đó ban lãnh đạo hiểu rằng không còn có thể suy nghĩ về chiến lược giống như người Đức ở nước Đức nữa. Do đó, nó quyết định để cho những người lãnh đạo ở nước ngoài tham gia xây dựng chính sách của doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực, trong đó có mua, quản lý nhân sự và marketing. Những kinh nghiệm đầu tiên cho thấy rằng hội đồng quản trị có thể tiến lên phía trước bằng cách chấp nhận những kiến nghị khác với giải pháp bình thường của Đức về cùng một vấn đề. Những kiến nghị này cũng làm nổi rõ thiện ý của các ban lãnh đạo ở nước ngoài và năng lực tư duy của họ về những vấn đề thế giới khi tham gia một cách có trách nhiệm vào việc định ra chiến lược, không những để thích nghi với nước họ mà còn thích nghi với các nước khác. Những nhà quản lý của chúng phải vượt qua xu hướng tự nhiên của mình là cứ ngồi chờ phúc quyết được quy định từ Berlin. Họ cũng phải học cách thương lượng với nhau chứ không chỉ với những người lãnh đạo Đức. Cuối cùng, doanh nghiệp phải học cách định ra những chỉ thị đủ mềm dẻo để cho những người lãnh đạo các chi nhánh có thể áp dụng vào những điều kiện địa phương.

Để minh họa ý tưởng vừa nói, một công ty đa quốc gia của Thụy Sĩ tiến hành một sự chuyển tiếp tương tự đã áp dụng các tuyến chỉ dẫn đường bộ: tuyến trắng ở giữa chỉ một hướng đi rõ ràng cho mọi người, những hình chỉ dẫn hai bên cho biết mức độ tự do cho phép đối với các thị trường địa phương. Kinh nghiệm của công ty Thụy Sĩ ấy thật có nghĩa về kiểu mở rộng khái niệm cần thiết cho những doanh nghiệp nào chỉ biết tới sự thay thế đa quốc gia. Lúc đầu, chính sách doanh nghiệp của họ chỉ có hai lựa chọn: hoặc quy chuẩn hóa và tập trung hóa mọi cái, hoặc giao cho mỗi nước thiết lập chính sách của nó. Trong một cuộc thảo luận do tôi chủ trì, khi các giám đốc trung tâm tỏ ra sẵn sàng đón nhận ý tưởng về một sự quản lý hợp tác về nhiều vấn đề, họ bỗng nhiên hiểu ra rằng họ có trong tay một số lựa chọn lớn hơn rất nhiều: họ có thể tận dụng khá nhiều cách tiếp cận phối hợp trong những liên hệ của họ với những chi nhánh của họ ở nước ngoài.

Những chìa khóa mới của sự quản lý quốc tế

Theo kiểu cổ điển, tính từ trong từ ngữ người quản lý quốc tế chỉ được áp dụng cho những người lãnh đạo biệt phái ra nước ngoài trong một thời gian hai năm hay dài hơn. Ngày nay, sự quy định ấy đã trở thành quá hạn chế. Nó không tính đến một hệ rộng lớn những chức vụ mang trách nhiệm quốc tế trong các doanh nghiệp hiện nay, bất kể trình độ quốc tế hóa như thế nào. Nhà kiến tạo Italia Fiat, vào giữa những năm 60 TK XX, đã thực hiện một cuộc điều tra quan trọng về các cán bộ cấp cao. Cuộc điều tra cho thấy rằng, nếu tính tất cả các cương vị có tiếp xúc với các chi nhánh, các khách hàng hay những nhà cung cấp bên ngoài, thì có tới 40% những người làm công của doanh nghiệp có những hoạt động quốc tế. Tức là nhiều hơn ban lãnh đạo tưởng tượng nhiều.

Một cuộc nghiên cứu khác, được tiến hành cách đây vài năm cùng với các đồng nghiệp ở trường đại học quản lý Ashridge tại Anh, cho thấy những hoạt động quốc tế có một sự bành trướng quan trọng trong các doanh nghiệp, 70% số cán bộ đã thừa nhận rằng những hoạt động quốc tế của họ tăng lên trong những năm gần đây. Hơn nữa, không chỉ có các cán bộ cấp cao mới có những trách nhiệm quốc tế: nhiều nhân viên đã có trao đổi với những người làm công, với khách hàng hay những nhà cung cấp nước ngoài, từ viên thư ký chuẩn bị các chuyến đi của ông chủ họ, cho tới những người lái xe và những người tiếp đón, là những người đầu tiên gặp những khách mời nước ngoài, tới các kỹ thuật viên làm việc ở những địa điểm xa xôi.

Xu hướng quốc tế hóa các hoạt động ấy, về phía các nhân viên, đòi hỏi phải nhạy cảm hơn với những khác biệt văn hóa trong quan hệ làm việc. Thật nghịch lý, yêu cầu đầu tiên đối với họ là phải có ý thức về giá trị của chính họ, cũng như cách mà các giá trị đó tác động tới những mong đợi của họ về quản lý doanh nghiệp, đưa ra quyết định và ứng xử đối với nhau. Những khảo sát của các chuyên gia, như Charles Hampden Turner và Fons Tromenaars, cho thấy rằng nếu thiếu sự hiểu biết bản thân mình, người ta dễ rơi vào một nguy cơ cao là muốn thiết lập các khuôn mẫu tiêu cực cho vấn đề giao tiếp (3). Những hậu quả có thể sẽ xảy ra: một ứng xử không thích hợp có thể dễ gây ra thất bại về giao dịch với một khách hàng nước ngoài, hoặc làm cho một cuộc hội thảo bàn tròn xung quanh một dự án quốc tế không đem lại kết quả, vì những người tham gia không đánh giá đúng giá trị cũng như cách làm việc của nhau.

Làm thế nào để ngăn ngừa những nguy cơ này? Chẳng hạn, các doanh nghiệp có cần phải gửi nhân viên của mình ra nước ngoài để tham gia các cuộc thảo luận liên văn hóa nhiều tuần lễ không? Không cần thiết. Nhiều cán bộ cho rằng, kinh nghiệm làm việc thành thạo trong các nhóm quốc tế là một giải pháp tốt hơn. Dù sao, ít ra, đó cũng là cách tốt nhất để phát triển những năng lực quản lý quốc tế. Việc nghiên cứu trong lĩnh vực này cho thấy thành công của những công việc theo nhóm ấy phần lớn phụ thuộc vào khung cán bộ mà những người tham gia có được. Chẳng hạn, người ta có thể đưa những công xưởng bộ phận vào các cuộc họp để giúp những người tham gia nhận biết các nguồn bất đồng tiềm tàng. Người ta cũng có thể mời cố vấn hay thày giỏi trong những quan hệ liên văn hóa. Thật ngạc nhiên khi thấy những công ty có vẻ thành thạo nhất trong những trao đổi quốc tế, như ABB, thấu hiểu được những giá trị của những sự đầu tư này. Những công ty khác thì lại rất thường khi chờ đợi nhân viên mình có được những năng lực quốc tế bằng cách áp dụng phương pháp cũ hoặc thành công, hoặc thất bại.

_______________

1. N.J.Adler, Ứng xử về tổ chức: một cách tiếp cận đa văn hóa, Reynaud Goulet, 1994.

2. K.Ohmae, A Borderlesss World, Fontana, 1992.

3. C.Hampden Turner, F.Trompenaars, Riding the Waves of Culture, Nicolas Brealey Publishing, 1997.

Nguồn: Tạp chí VHNT số 333, tháng 3-2012