Mở đầu

Nếu doanh nghiệp được xác định như là “một hệ thống năng động của các thành viên trong doanh nghiệp - những người giao tiếp với nhau trong và qua các cấu trúc của doanh nghiệp theo một trật tự và mục đích nhất định nhằm đạt được một mục tiêu đã định” thì rõ ràng doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không có truyền thông (Taylor, 2000). Bởi vậy, văn hoá của doanh nghiệp phải được hình thành, duy trì và biến đổi từ một mạng lưới truyền thông phức hợp và liên tục giữa các bên có liên quan đến doanh nghiệp. Xem xét doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp dưới góc độ này nhắc nhở chúng ta về tầm quan trọng của truyền thông và quản lý truyền thông trong quá trình hình thành, duy trì và phát triển của doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp.

Không phải ngẫu nhiên mà các nhà quản lý hiện nay đang ngày càng quan tâm tới việc xây dựng văn hoá cho tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang lãnh đạo quản lý. Văn hoá doanh nghiệp được nhận thức một cách phổ biến là tài sản vô giá đã và đang trở thành nhân tố đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển và thịnh vượng của một tổ chức, một doanh nghiệp. Và quản lý truyền thông có vai trò to lớn trong quá trình hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp. Bài viết này sẽ bắt đầu với các cách tiếp cận về văn hoá doanh nghiệp, xác nhận vai trò của truyền thông đối với quá trình hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp. Bài viết cũng đề xuất những giải pháp nhằm phát huy vai trò của quản lý truyền thông trong việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp.

1. Quan niệm về văn hoá doanh nghiệp

Khái niệm văn hoá nhóm hay văn hoá của một tổ chức đã trở thành vấn đề được giới học thuật quan tâm nghiên cứu hơn hai mươi năm qua. Giống như sự đa dạng và phong phú trong định nghĩa về văn hoá, quan niệm về văn hoá doanh nghiệp cũng được tiếp cận theo rất nhiều cách khác nhau. Một số học giả như Trice và Beyer (1984), Morgan (1986), Meyerson và Martin (1994) đã đưa ra “cách tiếp cận mang tính hành vi” đối với văn hoá doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận này văn hoá được hiểu dưới khía cạnh hình thức, tập trung vào các biểu hiện của văn hoá như tín điều và các nghi thức. Khác với cách tiếp cận mang tính hành vi, “cách tiếp cận mang tính nhận thức” của Schein (1985) và Hofstede (1986), đã tập trung vào khía cạnh nội dung của văn hoá và định nghĩa văn hoá là một tập hợp những chuẩn mực như là những hoạt động hơn là sự hướng dẫn cho hành vi. Xem xét văn hoá dưới góc độ này thì rõ ràng văn hoá là cái mà doanh nghiệp có, cụ thể như các hiện vật, những giá trị đã được công nhận và những nghi lễ, quy tắc của doanh nghiệp (Schein, 1985). Không thể chối bỏ rằng là một phạm trù mang tính xã hội, khái niệm văn hóa doanh nghiệp bản thân nó rất khó có thể định nghĩa một cách tường tận. Tuy nhiên, dựa trên quan điểm văn hoá là cái mà doanh nghiệp có thì văn hoá doanh nghiệp rõ ràng về cơ bản có thể được hình thành, duy trì và biến đổi (Hoogervorst, Flier và Koopman, 2004).

Từ “cách tiếp cận mang tính nhận thức”chúng tôi cho rằng, văn hoá doanh nghiệp là: “Một tập hợp những vật thể, những giá trị, các nghi lễ và quy chuẩn được hình thành trong quá trình tương tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp” (Keyton, 2005). Như vậy văn hoá của một doanh nghiệp trước hết được xây dựng nên bởi thế giới quan, nhân sinh quan, bởi mục tiêu, niềm tin, giá trị của cá nhân người sáng lập doanh nghiệp đó. Những ý tưởng này được đưa vào trong doanh nghiệp và tồn tại trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần phải nhận thức rằng hệ thống những niềm tin, những giá trị của người lãnh đạo doanh nghiệp không thể tự động sản sinh ra văn hoá nếu hệ thống những niềm tin và giá trị đó không được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp (Schein, 2004). Vì thế, một hoạt động khác cũng rất quan trọng góp phần hình thành văn hoá doanh nghiệp là sự chuyển giao những giá trị và niềm tin của cá nhân người sáng lập doanh nghiệp tới tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Theo thời gian, doanh nghiệp sẽ chấp nhận những giá trị và niềm tin đó như là những chuẩn mực của doanh nghiệp nếu những giá trị mà người sáng lập doanh nghiệp đưa ra góp phần đem đến những thành công của doanh nghiệp. Sau đó chúng sẽ được tiếp tục giới thiệu đến những thành viên mới của doanh nghiệp. Trong trường hợp hệ thống các giá trị và niềm tin mà cá nhân người sáng lập doanh nghiệp đưa ra không đem lại sự thành công cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó sẽ đi đến thất bại hoặc doanh nghiệp đó phải tìm kiếm người lãnh đạo mới cho đến khi nào những niềm tin và giá trị của người lãnh đạo mới đem lại sự thành công cho hoạt động của doanh nghiệp (Schein, 2004). Khi đó, quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp sẽ lại xoay quanh người lãnh đạo mới của doanh nghiệp. Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp được hình thành thông qua quá trình  tương tác lẫn  hau của việc học và dạy giữa người lãnh đạo với các nhân viên cũng như  giữa các nhân viên với nhau trong hệ thống của doanh nghiệp (Keyton, 2005).

Khi văn hoá doanh nghiệp đã được thiết lập, bất cứ nhà quản lý nào cũng đều quan tâm đến việc duy trì và thúc đẩy những hệ thống giá trị đó vì sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Theo Alvesson (2002), duy trì văn hoá doanh nghiệp là một hoạt động không thể thiếu trong các hoạt động thường nhật của doanh nghiệp. Nhà quản lý duy trì và thúc đẩy văn hoá doanh nghiệp thông qua việc ban hành những quy định và những giá trị cho phù hợp với doanh nghiệp, đồng thời cũng khuyến khích để mọi thành viên chấp nhận và ứng dụng những ý nghĩa văn hoá cụ thể. Nhà quản lý cùng lúc đó cũng giúp nhân viên giám sát và quản lý hình ảnh và bản sắc của doanh nghiệp với khách hàng và các đối tác của doanh nghiệp. Tương tự như quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp, trách nhiệm duy trì văn hoá doanh nghiệp không chỉ thuộc vào nhà quản lý mà cần có sự tham gia của tất cả các nhân viên cũng như các ứng viên tiềm năng của doanh nghiệp. Quả thật, quá trình duy trì văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi quá trình xã hội hoá những giá trị, niềm tin của doanh nghiệp đến các thành viên mới. Quá trình này bao gồm rất nhiều hoạt động như các chương trình định hướng, chương trình tư vấn cũng như việc tạo cơ hội cho sự gặp gỡ, tiếp xúc lẫn nhau giữa các thành viên của doanh nghiệp.

Cùng với quá trình hình thành và duy trì văn hoá doanh nghiệp, biến đổi văn hoá doanh nghiệp cũng là một quá trình diễn ra thường xuyên trong doanh nghiệp. Xem xét văn hoá doanh nghiệp theo cách tiếp cận mang tính nhận thức cũng giúp chúng ta hiểu rằng chỉ cần một thành tố của doanh nghiệp thay đổi cũng khiến văn hoá của doanh nghiệp đó thay đổi theo. Quá trình biến đổi văn hoá doanh nghiệp cũng thường được khởi xướng từ những người đứng đầu doanh nghiệp thông qua việc triển khai một hướng kinh doanh mới, hay việc đề cao một số nhân viên và việc làm của họ. Nếu xem văn hoá doanh nghiệp được xác lập từ sự tương tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp thì rõ ràng những nỗ lực nhằm biến đổi văn hoá doanh nghiệp cũng cần phải được chia sẻ và nhận thức bởi chính các thành viên của doanh nghiệp chứ không phải là một quá trình áp đặt ý muốn chủ quan của người lãnh đạo doanh nghiệp. Vì vậy, cách tốt nhất để thực hiện biến đổi văn hoá doanh nghiệp là tạo cơ hội cho đội ngũ nhân viên thảo luận để họ có thể hình thành những nhận thức của bản thân về cấu trúc công việc mới và những giá trị mới của doanh nghiệp (Keyton, 2005).

Từ những phân tích trên đây về quá trình hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp, có thể nhận thấy sự phân biệt giữa các quá trình hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp là không rõ rệt. Xét trên một một góc độ nào đó những công việc để hình thành văn hoá doanh nghiệp cũng chính là những hoạt động liên quan đến quá trình duy trì văn hoá doanh nghiệp đó. Hoặc những hoạt động của quá trình hình thành và duy trì văn hoá doanh nghiệp cũng đồng thời diễn ra trong một số hoạt động của quá trình biến đổi văn hoá doanh nghiệp. Cũng từ sự phân tích trên, một điều đáng chú ý nữa được rút ra là văn hoá doanh nghiệp được hình thành, duy trì và biến đổi trong sự tương tác của tất cả các thành viên doanh nghiệp bao gồm đội ngũ lãnh đạo, nhân viên và các nhóm lợi ích liên quan đến doanh nghiệp. Như vậy, không thể phủ nhận rằng văn hoá doanh nghiệp chỉ có thể được trao truyền và tồn tại lâu dài thông qua truyền thông (Bowen, 2006). Hay theo cách nói của Frishman và Zachary (2001) thì hoạt động truyền thông là “cơ chế căn bản trong suốt quá trình xã hội hoá thúc đẩy mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu được giá trị của doanh nghiệp”. Tóm lại, chúng ta không thể hy vọng văn hoá doanh nghiệp được hình thành, duy trì và biến đổi nếu thiếu truyền thông.

2. Vai trò của truyền thông trong việc tạo lập, duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp

Trước khi xem xét vai trò của truyền thông trong việc hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp, chúng ta cần phải làm rõ khái niệm truyền thông và mối quan hệ của nó với văn hoá doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận mang tính văn hoá của Keyton (2005) thì truyền thông là một quá trình tương tác phức hợp và liên tục giữa các thành viên của doanh nghiệp và thông qua quá trình đó các thành tố của văn hoá được nhận thức và chia sẻ. Quan niệm này chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp và truyền thông có mối liên hệ hai chiều. Một mặt, văn hoá doanh nghiệp được hình thành và tồn tại thông qua việc sử dụng truyền thông. Mặt khác, văn hoá doanh nghiệp cũng chi phối việc sử dụng các dạng thức và cấu trúc của truyền thông trong hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn như mô hình quan hệ công chúng mà công ty đó lựa chọn để giao tiếp với đối tác cũng như giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

Nói đến truyền thông trong doanh nghiệp, có hai khái niệm thường gắn liền với nó là truyền thông nội bộ và truyền thông ngoài doanh nghiệp. Truyền thông nội bộ liên quan đến sự tương tác giữa đội ngũ lãnh đạo với nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhau. Quá trình truyền thông này có ảnh hưởng trực tiếp tới sự hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp. Sự tác động của truyền thông nội bộ được biểu hiện trước hết ở sự giao tiếp giữa nhà quản lý với đội ngũ nhân viên. Sự tương tác này theo cách gọi của Tukiainen (2001) là “giao tiếp thứ bậc”. Như đã được đề cập ở phần trên, sự hình thành, duy trì, và biến đổi văn hoá doanh nghiệp bắt đầu với vai trò của người quản lý doanh nghiệp trong sự tương tác với các thành viên khác trong doanh nghiệp. Nhiều học giả đã đi sâu nghiên cứu mối quan hệ tương tác giữa người điều hành, lãnh đạo và người chịu sự điều hành, lãnh đạo. Nghiên cứu của D’Aprix và Tyler (2006) đã chỉ ra rằng, người lãnh đạo quản lý truyền thống thường từ chối giao tiếp một cách cởi mở với các nhân viên bởi họ cho rằng khả năng nhận thức của người lao động là có hạn nên việc thảo luận và làm việc với những nhân viên dưới quyền là đồng nghĩa với việc quản lý kém hiệu quả. Trên thực tế, nhân viên lại rất thích khi họ nhận được những thông báo về những vấn đề của doanh nghiệp và nếu những thông tin này bị bưng bít thì sẽ tạo cho họ một cảm giác của việc bị chối bỏ, bị coi thường thậm chí là bị phản bội. Theo Tourish và Hargie (2004), để đảm bảo một môi trường hợp tác lành mạnh và đảm bảo quá trình truyền thông hiệu quả giữa chủ doanh nghiệp với nhân viên và người lao động trong doanh nghiệp thì người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cần phải thay đổi quan niệm truyền thống của họ về những người dưới quyền. Nhân viên cũng như người lao động cần được nhìn nhận như là một tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, quá trình truyền thông từ người lao động đến giới chủ hay nói cách khác là truyền thông từ dưới lên cần phải được xem là vấn đề trọng tâm để đảm bảo rằng những ý kiến, sáng kiến của người lao động được đề cao và đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định chính sách và vận hành của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân người lao động nên được nhìn nhận như là nguồn ý tưởng tiềm năng để cung cấp những thông tin và đưa ra những đánh giá phản hồi đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Vai trò của truyền thông nội bộ trong việc xây dựng, duy trì, biến đổi văn hoá doanh nghiệp do đó cần thiết phải thiết lập một cơ sở hạ tầng để đảm bảo quá trình truyền thông hai chiều từ người lãnh đạo quản lý tới nhân viên và ngược lại (McAleese và Hargie, 2004). Trong quá trình truyền thông nội bộ, bên cạnh truyền thông theo thứ bậc giữa lãnh đạo với nhân viên thì truyền thông ngang cấp giữa các nhân viên với nhau cũng giữ vai trò hết sức quan trọng trong quá trình hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp. ở một vị thế ngang bằng, những ý nghĩa và giá trị của doanh nghiệp sẽ được chia sẻ giữa các nhân viên với nhau nếu một môi trường làm việc dựa trên sự hợp tác được thiết lập.

Rõ ràng, vai trò của truyền thông nội bộ không chỉ bị giới hạn ở việc cung cấp thông tin tới người lao động. Quả thật, ngoài việc cung cấp thông tin thì việc xác lập và thúc đẩy một mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các nhân viên trong doanh nghiệp với nhau cũng trở nên vô cùng quan trọng. Điều này giúp doanh nghiệp thiết lập được một phong cách quản lý sự biến đổi mang tính chiến lược, cấu trúc và công nghệ. Hơn nữa, truyền thông nội bộ cũng có thể được vận hành như một nhận thức có tính văn hoá của doanh nghiệp, của nhà hoạch định chiến lược truyền thông, của người ra quyết định về truyền thông, của người kết hợp giữa văn hoá trong doanh nghiệp với những yếu tố văn hoá bên ngoài, của một kênh truyền thông tham gia tư vấn và chuyển giao quyền lực (McAleese and Hargie, 2004). Tác động của quá trình truyền thông nội bộ và mối quan hệ của nó với văn hoá vì thế trở nên vô cùng quan trọng.

Cùng với truyền thông nội bộ, quá trình truyền thông của doanh nghiệp với bên ngoài cũng tác động không nhỏ tới văn hoá doanh nghiệp. Bởi vậy sau khi thiết lập và củng cố sự thống nhất bên trong, doanh nghiệp cũng cần phải truyền bá những giá trị của doanh nghiệp ra bên ngoài. Trong mối quan hệ với văn hoá, truyền thông nội bộ và truyền thông ngoài doanh nghiệp chủ yếu dựa trên sự tương tác và sự nhận thức về các giá trị. Bên cạnh đó, truyền thông ngoài doanh nghiệp cũng liên quan chặt chẽ với mối liên hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Do đó, liên quan đến quyền năng của những lời truyền miệng, như một công cụ của maketing, doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm cấp tiến hơn trong việc ưu tiên quá trình truyền thông với khách hàng (Margie và Tourish, 2000). Trong một bài báo nhan đề “Năm nguyên tắc căn bản của quản lý văn hoá” Margie và Tourish (2004) đã chỉ ra rằng quan hệ công chúng nên được vận hành và quản lý một cách hoàn chỉnh để đảm bảo thông tin tới khách hàng là chính xác và trung thực. Nhà quản lý nên thông báo tới nhân viên trong doanh nghiệp về những chính sách của doanh nghiệp đối với truyền thông ngoài doanh nghiệp và những nhân viên có mối liên hệ trực tiếp với khách hàng cần phải làm việc một cách chuyên nghiệp, phải đặt sự hài lòng của khách hàng là vấn đề tối quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp (McAleese and Hargie, 2004).

3. Những kiến nghị đối với nhà quản lý truyền thông nhằm phát triển  văn hoá doanh nghiệp.

Mong ước của các nhà lãnh đạo quản lý doanh nghiệp là xây dựng một văn hoá doanh nghiệp vững mạnh, tạo lập môi trường thống nhất, đồng bộ cho sự vận hành của doanh nghiệp để theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp. Khó có thể phủ nhận rằng truyền thông là nhân tố rất quan trọng mà thiếu nó sẽ khó có thể hy vọng xây dựng, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp. Từ sự phân tích ở trên, có hai đề xuất được đưa ra cho các nhà quản lý truyền thông nhằm hướng tới việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp vì sự phồn thịnh của doanh nghiệp đó.

Trước hết, một văn hoá doanh nghiệp mạnh cần phải được hình thành, duy trì và biến đổi dựa trên sự tin tưởng của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Nghiên cứu của Ruppel và Harrington (2000) đã chỉ ra ba thành tố của truyền thông liên quan đến lòng tin đó là thông tin chính xác, sự giải đáp một cách rõ ràng về những quyết định được đưa ra và sự cởi mở trong giao tiếp. Ruppel và Harrington cũng khẳng định rằng nếu sự giao tiếp giữa người lãnh đạo và nhân viên càng cởi mở thì mức độ tin tưởng lẫn nhau càng lớn. Văn hoá của một doanh nghiệp hỗ trợ để xây dựng một quá trình truyền thông cởi mở và minh bạch, dựa trên lòng tin sẽ có một ảnh hưởng tích cực trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới của doanh nghiệp. Các nhân viên và người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy tự tin để làm việc một cách sáng tạo, đổi mới và vì vậy mọi người có thể tin tưởng lẫn nhau để thúc đẩy một quá trình truyền thông cởi mở. Việc xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp là nỗ lực vô giá để hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp. Vì vậy, trong quản lý truyền thông, nhà quản lý nên thiết lập một chiến lược truyền thông mà ở đó mối liên hệ giữa truyền thông với việc xây dựng lòng tin cần phải được thúc đẩy.

Cùng với yếu tố về sự tin cậy, một bầu không khí hợp tác được xây dựng trên cơ sở truyền thông mở là sự phản ánh của thái độ và triết lý quản lý. Nó được nhấn mạnh rằng tính hợp tác càng cao trong mối quan hệ giữa các nhân viên và lợi ích của họ thì mức độ cởi mở của truyền thông ngang cấp giữa họ càng lớn và ngược lại (Ruppel và Harrington, 2000). Rõ ràng, bầu không khí đặc biệt là bầu không khí làm việc dựa trên nguyên tắc đạo đức được nhìn nhận như là một dạng hay một cấu trúc hẹp hơn của văn hoá doanh nghiệp là nhân tố quan trọng của việc tạo lập môi trường đổi mới quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một chính sách truyền thông mở bao gồm truyền thông mở giữa các cá nhân, các phòng ban và các nhóm liên quan đến doanh nghiệp nhằm đạt được những triển vọng phát triển mới vì vậy là rất cần thiết để hình thành một dạng văn hoá hỗ trợ cho sự sáng tạo và đổi mới cần thiết cho doanh nghiệp để nâng cao tính cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.

Kết luận

Văn hoá doanh nghiệp đã trở thành một nhân tố quan trọng đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, quá trình hình thành, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp cần được tiến hành liên tục để nâng cao khả năng thích ứng và tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong nỗ lực để đạt được mục tiêu này, truyền thông mở là một yếu tố có tính quyết định mà sự phát triển của nó tỷ lệ thuận với sự hợp tác, lòng tin, sự cam kết và sự đổi mới trong môi trường làm việc của doanh nghiệp. Do vậy vai trò của quản lý truyền thông trong việc xây dựng, duy trì và biến đổi văn hoá doanh nghiệp là làm thế nào để thiết lập và thực hiện một cơ chế truyền thông mở nhằm đạt được những triển vọng mới cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

1. Alvesson, M. (2002). Understanding organizational culture. Thousand Oasks: CA: Sage.

2. Bowen, S. A. (2006). Organizational Factors Encouraging Ethical Decision Making: An Exploration into the Case of an Exemplar. Journal of Business Ethics, 52(4), 311.

3. Dề Aprix, R., & Tyler, C. F. (2006). Four essential ingredients for transforming culture. Strategic Communication Management, 10(3), 22-25.

4. Hoogervorst, J., Flier, H. V. D., & Koopman, P. (2004). Implicit communication in organizations: The impact of culture, structure and management practices on employee behaviour. Journal of Managerial Psychology, 19(3), 128.

5. Keyton, J. (2005). Communication & Organizational Culture A Key to understanding work experiences. London: Sage Publications.

6. Margie, O., & Tourish, D. (2000). Handbook of communication audits for organization. Routledge, London.

7. McAleese, D., &í Hargie, O. (2004).íFive guiding principles of culture management: A synthesis of best practice. Journal of Communication Management.  9(2),  155-170.

8. Ruppel, C. P & Harrington, S. J. (2000). The relationship of Communication, Ethical Work Climate, and Trust to Commitment and Innovation. Journal of Business Ethics, 25(4), 313-328.

9. Schein, H., E. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

10. Taylor, J. R., & Every, E. J. V. (2000). The emergent organization: Communication as its site and surface. Mahwah: NJ: Lawrence Erlbaum.

11. Tourish, D. & Hargie, O. (2004) Communication audits: Building world class communication systems, in Oliver, S. (ed.) Handbook of corporate communication and public relations, Routledge, London.

12. Tukiainen. T. (2001). An agenda model of organizational communication. Corporate Communication, 6(1), 47.

Nguồn: tác giả cung cấp